生態(tài)環(huán)保企業(yè)應如何“四化”運營 持續(xù)提升客戶滿意度？

北極星大氣網訊:“運營是企業(yè)插在各地的一面旗幟，好口碑、好形象最終是靠運營一天天干出來的”。作為“投技建運”項目全生命周期的最后一環(huán)，運營的好壞將直接影響項目的經濟效益，反過來也將對企業(yè)的投資拓展產生巨大影響。

關于項目公司層面運營的重要性顯而易見，問題在總部層面，這也是本文探討的重點。我們經常會聽到兩種截然不同的說法：一種認為生態(tài)環(huán)保項目的運營本身就受到多方監(jiān)管，如地方政府、各級環(huán)保監(jiān)察部門、社會民眾等，總部層面的運營管理可有可無，尤其是那些投資見長的多元化集團型企業(yè)；另一種則認為環(huán)保項目責任重大，只有總部部門才有能力、有責任管理好，事無巨細，遇事都要到總部審批，整個公司發(fā)展多年仍像一個“大型號”的項目公司運轉。

認識不同，做法不同，帶來的結果也就不同?？梢钥吹揭恍╉椖窟M入運營期后，不同公司展現的運營水平差異明顯，即使同一公司不同項目也“風格迥異”。需要注意的是，如果將問題一味的歸結于前期投資“談的價格不好”，或工程階段“羊毛耗得太多”，這顯然于事無補，事實上，我們也看到一些項目，即使前期磕磕碰碰，由于強有力的運營管理能力，也能在后期運營“扭轉乾坤”、扭虧為盈。這正是運營人員的價值體現。

基于前期“投、技、建”的分析，本報告將繼續(xù)對“運”（尤其是總部層面的）進行深度探討。我們首先梳理了生態(tài)環(huán)保企業(yè)運營管理的四大常見問題，包括：

? 忙著“事務”，對各級定位沒有清晰認識

? 忙著“救火”，運營能力建設嚴重滯后

? 忙著“統(tǒng)管”，要么管不過來，要么信息孤島

? 忙著“背鍋”，前期參與少，投運/建運交接不清

展望未來，隨著中國生態(tài)環(huán)保行業(yè)進入下半場，越來越多的項目進入運營階段，這些項目的業(yè)態(tài)越來越多元，同時也正面臨監(jiān)管標準越來越嚴格、運營成本持續(xù)上升的不利局面，運營壓力陡增。針對此，我們總結提煉了生態(tài)環(huán)保企業(yè)運營管理的“四化”方向，我們認為，若能明確各級運營部門的差異化定位，做好運營標準的規(guī)范化和運營管理的精細化，輔之以智慧化的運營平臺建設，便有望在下半場的激勵競爭中脫穎而出，直至“笑到最后”，具體包括：

? 運營定位的差異化

? 運營服務的精細化

? 運營標準的規(guī)范化

? 運營平臺的智慧化

運營管理常見的“四忙”

忙著“事務”，對各級定位沒有清晰認識

近幾年來，一批環(huán)保企業(yè)蓬勃發(fā)展，規(guī)模迅速擴張，他們所持有的項目數量越來越多，業(yè)態(tài)越來越多元。以我們服務的某全國性生態(tài)環(huán)保企業(yè)為例，2014-2020年間，運營項目從20多個增加到100多個，覆蓋區(qū)域從8個省市擴張到20多個，業(yè)態(tài)也從單一的污水、供水，延伸到垃圾焚燒、工業(yè)危廢、礦山修復、餐廚、環(huán)衛(wèi)等“水、固、生態(tài)修復”協(xié)同發(fā)展（見圖1）。

然而調研這些企業(yè)發(fā)現，在業(yè)務快速發(fā)展、規(guī)模迅速擴張之際，部分企業(yè)內部的管理能力與體系建設卻沒有同步跟上，隨著大量項目進入運營階段，矛盾日漸突出。有些企業(yè)沿用過去的強管控方式，對項目公司的運營事項事無巨細，結果是效率越管越低，“管得到未必就管得好”；有些項目“聽天由命”，前期投資階段談得好的項目“躺贏”，前期談得不好但項目運營經理能力強的也能“扭轉乾坤”，前期談得不好、項目運營經理能力又不行的就只能“愛莫能助”了。結果就是，即使一個公司內部的項目的運營質量也千差萬別（見圖2）。

造成以上問題的根本原因是管理沒有跟著業(yè)務走，各級主體的角色定位沒有跟著公司發(fā)展而變化，該總部管的沒有管好，不需總部管的管太多。領先實踐表明，隨著一些企業(yè)的業(yè)務多元發(fā)展，總部定位也需要逐步從運營管控往戰(zhàn)略運營管控轉型，做好“決策、管控、資源共享”等中心定位，但有些企業(yè)的管理變革顯然沒有緊隨其后（見圖3）。

忙著“救火”，運營能力建設嚴重滯后

由于授權不充分或者下屬項目公司能力參差不齊，一些總部的運營管理部門淪為“救火隊長”，幾乎一半的時間忙著應付各類突發(fā)事件和具體事項，不僅壓力大，而且臨陣磨槍有時未必見效（見圖4）。

更要命的是，總部的能力提升與體系建設工作遲遲不能開展，即使開展也因為“事務纏身”幾無進展或質量不高，當下“時髦的”數字化、智慧化運營更無從談起，或只能做做“面子工程”（見圖5）。

這樣帶來的問題顯而易見：

困難一：不敢輕易放：難以把握哪些權該放哪些不該放，放權的過程不放心、不安心。

困難二：不知放多少：放權的程度沒有衡量的尺子，放多了擔心項目公司做得一團糟，放少了又束手束腳。

困難三：放了收不了：由于沒有形成“收放自如”的授權管理制度，對于出現問題的項目公司，除了更換項目經理，可用的對策并不多。但好的項目經理總是稀缺的，項目經理的培養(yǎng)跟不上項目數量的增長時常發(fā)生。

忙著“統(tǒng)管”，要么管不過來，要么信息孤島

我們也看到，對項目公司的管理，一些企業(yè)簡單的劃分為建設階段的項目公司由工程管理部門統(tǒng)籌管理、運營階段的則由運營管理部門統(tǒng)籌管理，對上“傳達集團通知，傳達各部門各類通知、要求，協(xié)調總部各部門與項目公司之間的工作”，對下“協(xié)助報送各類其他部門要求填報的數據，大量人員調動等事務性工作的審核”等，原本簡單的總部-項目公司兩級架構，演變成總部其他部門――總部（工程）運營管理部門――（工程期）運營期項目公司“漏斗型”三級架構 （見圖6）。

這樣可能導致兩個問題：

一是運營管理部門疲于應付：運營單個部門承擔著總部各部門和各項目公司之間橋梁的作用，處于漏斗中心位置，上傳下達，大量事務性工作的處理消耗運營管理部門大量時間，使本就忙綠的運營管理部門更加缺乏時間做更有價值的事情。

二是其他部門成為“甩手掌柜”：運營管理部門疲于應付的同時，其他部門卻容易將各項工作責任與壓力施加到運營管理部門，變成“機關部門”。官僚化對所有企業(yè)而言都不是好事。另一種極端是，運營管理部門成為黑箱，其他部門對運營期項目公司“知之甚少”，難以發(fā)揮其他部門的專業(yè)和風控價值。

忙著“背鍋”，前期參與少，投運/建運交接不清

實踐表明，運營作為項目全生命周期的最后一環(huán)，后期實際運營經驗對前端投資、設計、建設每一環(huán)都能進行經驗和專業(yè)上的反哺，不僅可以練就投資人員的“火眼金睛”，還可以提升設計人員的技術水平、優(yōu)化工程人員的管理能力。以辰于服務的某東部客戶為例，通過將江蘇某城市垃圾焚燒項目的運營經驗復制到經濟、社會、人口發(fā)展相近的湖南某城市，幫助優(yōu)化人均垃圾產生量等預測數據，提高投資測算的精度（見圖7）。

遺憾的是，我們發(fā)現一些企業(yè)的運營部門在前期投、技、建的角色缺失嚴重，對關鍵指標的預測、商務邊界條件的談判、設備選型與參數確定等環(huán)節(jié)，缺少基本的話語權。這種缺失導致公司面臨著巨大的運營風險，“做一個項目虧一個項目”是公司最不愿意看到的事情，背離了公司整體利益最大化的最終目標（見圖8）。

而在投運或建運交接環(huán)節(jié)，同樣存在各種問題：

交接界面不清：有些企業(yè)沒有制定相應的工作交接管理辦法，制定了辦法的企業(yè)有些未對投運/建運交接界面進行明確規(guī)定，沒有詳細的交接清單和標準，結果是看似交接完成，實際仍有很多屬于前期階段的工作沒有明確的解決方案和責任主體。由于交接不清，推諉扯皮的現象時有發(fā)生。

交接效率不高：由于敞口大，不可控因素多，很多環(huán)保項目都有較大的工期壓力，留給建運交接的時間并不多，有些則時間拉得過長，已運營甚至證照都沒辦齊的項目經常發(fā)生。

交接質量不行：由于投、技、建等環(huán)節(jié)缺乏運營部門的參與，項目建設完成情況未達到運營預期的情況經常發(fā)生，部分質量問題可能帶來運營階段的生產質量、安全隱患。例如，我們曾看到中部某垃圾焚燒項目的消缺數量竟高達3000個。

大力推進“四化”運營，持續(xù)提升客戶滿意度

針對以上提出的四大運營問題，結合領先企業(yè)實踐，我們總結提煉了生態(tài)環(huán)保企業(yè)運營管理的“四化”方向，我們認為，若能明確各級運營部門的差異化定位，做好運營標準的規(guī)范化和運營服務的精細化，輔之以智慧化的運營平臺建設，便有望在下半場的激勵競爭中脫穎而出，真正“笑到最后”，具體包括：

?運營定位的差異化

?運營標準的規(guī)范化

?運營服務的精細化

?運營平臺的智慧化